“采访Netflix的首席执行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings），他是一个好人，留着典型湾区那种完美无瑕的胡子，有股子书生气。显然，他非常聪明，花了大量的时间思考其商业版图的未来。当谈到主要竞争对手时，空气里有一些骗子兔的意味。这里没有自我意识的确实，但至少他赢得了这一切。”
这些引语最近浮出了水面，当时我正准备为哈斯廷斯的联合创始人马克·兰多夫（Marc Randolph）拍摄一个电影的采访，这次的纪录片主题是Netflix如何成为全球首家互联网频道和内容判定者。我很高兴地发现，这位在十年多时间里成为这个星球上最具权势CEO之一的人物依然是当初的样子。
我的电影里探讨了Netflix如何利用其客户的力量来进一步扩大业务的野心。这一点上，Netflix公司做得非常非常好。
“我们开始越来越多地学习如何利用个人品味来建立一个经济模式，”关于创业早期，兰多夫如是告诉我，“一旦你有了一个系统，可以真正地影响到人们喜欢与否，用户会很高兴，但重要的是你有了超越好莱坞的话语权。”
细究这些话语，看上去哈斯廷斯从一开始就知道客户数据和在互联网上聚集的热度具有很大力量，足以在家庭娱乐业带来一场革命。不仅仅是DVD换成流媒体、大银幕变为小屏幕，而是在全球范围内如何进行内容转换、变现和享受。在我们所做的许多采访中，他仍然谨慎对待他的最终战役，摆脱了一大批对手的威胁。
直到科技赶上了想法，并且Netflix成长得足够强大可以将人们的意志施加于好莱坞，哈斯廷斯接过了叛逆者的位置，掩盖了自己的野心，并且专注于一系列战争，而这些战争最终帮助其获得首席执行官一职。
当我在2004年见到他时，哈斯廷斯穿着保龄球衫、牛仔裤，发型看起来像是只花了五块钱在某角落理发店随意修剪的。皱巴巴的服饰不能掩盖他的本性，他开放且诚实，努力控制着不断转动的眼珠，对于和包括记者在内的非聪明人交谈，带着些许屈尊感。考虑到Netflix当时只有200万用户，股价起起伏伏，他对竞争对手表现出的傲慢显得毫无意义。
“我们预计，Blockbuster会成功地与我们对抗，就像Barnes&Noble对抗亚马逊那样，”那一年，他这样告诉投资者。当时，Blockbuster有着6000万全球用户，超过9000家门店。
在路透社在旧金山举办的会议上，他告诉包括我在内的一桌记者，他将会一直运营着Netflix——即使“需要时间”尽可能快速地成长，以跑赢Blockbuster和亚马逊。尽管公司股价暴跌，但他冷静地观察到他还将长期管理公司。那一天我惊讶于他的张狂，但是后来才了解到他花了七年时间才巩固了自己的位置。
“Blockbuster的攻击比我们想象当中更为猛烈，”2009年他这样对我说，当时Netflix的用户数量超过1000万而Blockbuster正在经历破产。他感到“既难过又兴奋……因为一直想要杀死我们的公司正在死去。”
和Blockbuster的战争巩固了哈斯廷斯的首席执行官位置，迫使他专注于利用家庭娱乐产业给予他的开放性，同时面对数据和革新想法并不充分这一事实。
“我们走进了这样一个状态，我们需要打败的最大竞争对手，却被我们需要合作的两大观众群体客户和好莱坞所忽视，”兰多夫说道。Netflix需要填补这种信任空缺。
哈斯廷斯最初并没有接受灌输强烈品牌爱好的重要性，而这一观点却是营销专家兰多夫所渴望的。兰多夫将其构建到Netflix的文化基因中，而其用户界面，同时也是市场研究平台，可以快速地结合令用户满意的功能。
起初，市场营销团队抱怨哈斯廷斯的工程师们都是右脑工科思维，过于依赖数据驱动，推动砍掉了很多非必要但很受欢迎的特定功能。但是，随着数据揭示定制化个人体验如何被电影推荐引擎和完美无缺的客户服务转变为客户忠诚度、品牌传播和机构成长之后，哈斯廷斯获得了认可。
“我们意识到，电子商务可以让你和客户保持非常直接的连接关系，不仅仅是了解他们，而且也可以展示给他们看你了解他们，”兰多夫说道。
哈斯廷斯告诉我，他变得痴迷于改进匹配算法，以至于妻子抱怨他在家庭滑雪之旅中花费更多时间在工作上，而不是和两个孩子待在一起。当他不能再独自完成改进时，他提供了百万美元的Netflix奖项，以刺激创新，这种方式让Netflix将用户与他们喜欢的电影进行了匹配。保持这种链接现在依然是公司的优先事项。
